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柳傳志:如何看人和用人

發布日期:2012年08月17日      責任編輯:laiwanbing      出自:創業邦
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知人善任是優秀企業領導者所必備的素質。2012年6月,在天津濱海國際會議中心舉辦的“聯想之星創業大講堂”上,柳傳志對話優米網CEO王利芬,和到場的1700多位觀眾分享自己的識人經驗,并結合具體案例,深度分析了企業領導者在引入高管過程中的股權分配問題。


尋找和企業價值觀契合的人


王利芬:柳總,您在看人上有什么訣竅?


柳傳志:我看人不靠感覺,靠業績。把事情交給一個人,首先看他能不能做好,其次看他能不能說出來是怎么做好的。把事情做好的次數多了,我才開始注意他。如果這個人只是把一件事做好一兩次,領導者就對他有很好的印象,這是不客觀的,因為可能其中有偶然因素的影響。比如我們剛開始賣漢卡的時候,一個同事賣了75臺,我們就讓他做了營業部經理,結果弄得一塌糊涂。經過證實,他只不過是憑一個偶然的機會才賣出那么多臺。所以判斷一個人的能力不能看一兩次的業績。


其次,能不能說出來也很重要。通過這一點可以看出這個人的思路是不是很清晰,這個事是蒙著做出來的,還是經過思考做出來的。這是學習能力的體現。


以上兩點合格后,再把這個人換到不同的部門,或經受不同的考驗。當這些都過關的時候,還要觀察這個人的道德品質、心胸氣度、待人接物等方面,觀察他能不能把企業利益和個人利益結合在一起,并把企業的利益放在第一位。如果都沒有問題的話,才可以委以重任。


王利芬:如果直接從外面引進人才,沒有辦法經過考察,怎么做判斷呢?


柳傳志:首先,要看這個人是否有求實的態度。這一點可以通過他談過去的工作經驗看出來。在這里我冒犯一下,我發現很多歸國的人才,可能在國外習慣了張揚的方式,容易給人夸夸其談的感覺。


其次是價值觀的問題。應聘者在以前的公司形成了一定的價值觀,他的這種價值觀跟求職公司的價值觀是否契合也是很重要的一點。很多小公司,在引進人才的時候,由于資金不足,往往選擇給予股份的方式,在這一點上尤其要注意。如果引進了一個不合適的人,最后很有可能造成吃不進吐不出的尷尬情況。


所以,如何在現有的條件下吸引人才,并且協調好薪酬待遇與老員工的差距問題,都是需要考慮的。說到底,價值觀必須相同。


股權不是簡單的利潤回報


案例:潘鴻寶是北京發研工程公司的董事長,2001年開始創業,2006年公司發展遇到瓶頸,連續4年產值在三千萬左右浮動。為了讓公司更上一層樓,他從管理團隊下手,以出讓公司55%股份的代價引入了總經理、生產副總、經營副總三位高管,并把整個公司的經營管理完全交給了新的管理團隊,自己出任董事長。但是為了滿足個人利益,三位高管開始孤立潘鴻寶,由于個人股權份額只有45%,潘鴻寶面臨被架空的危險。經過多方努力,潘鴻寶以重金收回了股份,讓三人離開了公司。公司雖然保住了,卻已傷筋動骨。

 

王利芬:這個案例里,潘鴻寶犯了哪些致命的錯誤?

 

柳傳志:首先,價值觀不同。潘鴻寶把現在的企業當做事業,而不是一個賺錢的項目來經營。但是三位高管只是為了撈錢。


其次,不應該同時引入三個人作為核心團隊。引進核心人才會幫助企業改善文化體系,但前提是核心人才能夠融入原來的體系。同時引入好幾個人,他們各有各的想法,不僅不會有所建樹,還會對原有體系造成傷害。


再次,不能輕易分股份,可以允諾在公司做到什么程度時,高管可以以一定的價格買股份。如果像潘鴻寶這樣股份隨便給,會讓接受的人不當回事。同時,引進的人才如果擁有足夠多的股權,有實力對原有體系造成重大沖擊,這是很危險的。

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